Vários anos atrás, um homem chamado Jan Carlzon liderou uma reviravolta de sucesso que levou sua empresa, a Scandinavian Airlines System (SAS), de um prejuízo de US$8 milhões a um lucro bruto de US$71 milhões em menos de dois anos. Ele não se valeu de novos recursos de propaganda nem de um truque contábil engenhoso. Apenas estimulou e motivou o foco inabalável no cliente em todos os níveis dessa companhia aérea. Parte desse foco envolvia mudar o modo como as pessoas dentro da empresa interagiam entre si.
A intenção de Carlzon era transformar a SAS na companhia aérea preferida de quem viaja a negócios. Para isso, acreditava que cada um dos colaboradores deveria se concentrar no atendimento ao cliente. Mas sabia que nem todos eles tinham contato direto com o público externo, os passageiros. De fato, uma parcela significativa dos funcionários da SAS só atendia clientes internos.
Os funcionários da manutenção faziam com que as equipes de terra e os pilotos mantivessem os vôos sem atrasos.
A equipe de catering provia os aviões de bons estoques e comida e bebida para que os comissários de bordo pudessem fornecer alimento e conforto aos passageiros.
Os gerentes precisavam fazer todo o possível para atender os colaboradores da linha de frente para que eles, por sua vez, servissem bem os passageiros.
Para se assegurar de que todos soubessem qual era sua posição na nova SAS, Carlzon forneceu uma descrição de atendimento simples e universal: “Se você não estiver atendendo o cliente, sua tarefa é servir quem esteja fazendo isso”. Isso dizia a todos, do pessoal da linha de frente à diretoria, que a empresa só poderia sobreviver se eles trabalhassem juntos priorizando os passageiros. Também definia o foco comum dos esforços: o atendimento.
Fonte: Livro Atendimento Nota 10
Atendimento – Identificando os clientes