Técnicas de Vendas: O Plano de Vendas!

O processo do Planejamento de Vendas envolve uma sequencia determinada de passos que precisam ser seguidos para obter o melhor resultado quando o plano for implementado.

O Plano de Vendas deve ter sobretudo coerência com a realidade do mercado e da empresa, precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser viável. O Plano de Vendas resulta no somatório de vários planos menores construídos a partir de focos de mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos Comerciais é gerar um plano de vendas que contemple as demandas da empresa e seja confiável e possível de ser implementado.

“Planejar é um ato de respeito com as pessoas que dependem de nós para atingir os seus resultados” lembra a todo gerente de vendas qual é a sua responsabilidade sobre a equipe de vendas. Lembra de que sem objetivos claros é impossível chegar lá. Se considerarmos que o desempenho de um vendedor está diretamente ligado a três condições básicas quais sejam: saber o que fazer; saber como fazer e querer fazer, podemos verificar como o planejamento é fundamental para que os resultados desejados sejam alcançados. Quando o gerente de vendas define claramente o que espera dos seus vendedores está oportunizando que as capacidades individuais sejam adequadas às demandas requeridas, que a motivação individual seja identificada em cada tarefa e principalmente que o processo de avaliação do seu desempenho esteja claro.

“Planejar é colocar no papel as decisões já tomadas, as combinações feitas e os compromissos assumidos”.

O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes de fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir múltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento é a única maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais é responsável. O planejamento ajudará ao gerente de vendas a prever, examinar e providenciar ações para as dificuldades que enfrentará.

A mais complexa tarefa da área comercial de uma empresa é a realização do planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerência de vendas, juntamente com a área de marketing a realização desta tarefa.

“Planejamento é uma eterna obra inacabada”

O planejamento das vendas futuras tem como principais utilidades:

a)      Determinar o potencial de faturamento da empresa para o período considerado

b)      Indicar quais os produtos serão ofertados aos compradores.

c)       Indicar a lucratividade esperada.

d)      Fornecer informações adequadas à área de suprimentos.

e)      Avaliar o desempenho da equipe de vendas

f)       Identificar regiões ou produtos com baixo retorno.

g)      Estabelecer sistemas de remuneração, premiação e incentivo para a equipe de vendas.

h)      Verificar áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão.

Do Plano Mestre de Vendas são retiradas as informações necessárias:

SUPRIMENTOS: Produtos, Peças, Insumos, etc.

FINANCEIRO: Fluxo de caixa e comprometimento de crédito

CONTABILIDADE: DRE projetado, lucro previsto.

RECURSOS HUMANOS: Pessoal, treinamento, etc.

Planejar tem três objetivos básicos:

1. Reduzir a ansiedade. O futuro desconhecido deixa as pessoas vulneráveis. Não saber o que acontecerá produz medo e por consequência ansiedade. Os seres humanos precisam ter o controle sobre os seus passos e sua vida.
2. Desta forma, planejar significa estar seguro em relação ao futuro.
3. Antecipar e administrar conflitos. Sempre que planejamos precisamos tomar decisões sobre recursos escassos. Temos que fazer escolhas e por consequência fazer renuncias. Os diversos agentes envolvidos no ambiente empresarial – compras, finanças e produção – tem diferentes demandas que precisam ser negociadas na elaboração do plano de vendas.
4. Gerar coesão. Quando o plano de vendas oferece à organização uma visão coerente do futuro e das suas possibilidades, incorpora as demandas das outras áreas da empresa e reflete a percepção da força de vendas tem o papel de ser um instrumento de coesão para a união de forças de todos os envolvidos.

Para elaborar o Plano de Vendas alguns comentários são necessários.

a)      Escolha os focos de mercado para os quais vão ser feitos os planos de venda;

b)      Reúna informações sobre cada um dos focos para identificar sua viabilidade;

c)       Procure identificar a tendência dos seus consumidores ou clientes diretos;

d)      Monitore a concorrência de forma obsessiva.

O Plano de Vendas deve conter:

• A quem vender – Clientes Foco
• O que vender – Produtos e Serviços a serem ofertados
• Quanto vender – Volumes por foco
• A que preço vender – Preço e Financiamento
• Quando vender – Datas de negociação
• Quem vende – Forma de atendimento e Força de Vendas
• Quem entrega – Forma de entrega, canais.

Para responder adequadamente os itens listados a primeira providência é a escolha dos focos para os quais vamos elaborar o plano de vendas. Estaremos assim em condições de elaborar estratégias adequadas para cada um dos focos.

O Plano de Vendas deve traduzir na prática o direcionamento estratégico da empresa em relação ao mercado,

Produtos e forma de atuar.

Autor: Vitor Hugo A. Toss, Consultor em Marketing , especialista em Gestão da Força de Vendas

INFORMAÇÕES

A elaboração do plano de vendas deve levar em conta duas fontes básicas de informação. Este conjunto de informações internas e externas vão direcionar todo o processo de planejamento futuro. A qualidade das informações históricas e da análise das tendências do cenário tem impacto direto sobre a viabilidade do plano de vendas.

AMBIENTE

O ambiente externo tem grande influência sobre o despenho da empresa e estimar as tendências futuras é fundamental para dar confiabilidade e segurança ao Plano de Vendas.

Fazemos análise de ambiente e construímos cenários para criarmos uma “memória do futuro”.

Os números da empresa são resultados da leitura que o grupo e sua cultura faz do ambiente futuro e das decisões decorrentes desta leitura. Sempre que um grupo olha para o futuro está olhando também para o seu futuro. A análise dos ambientes fica subordinada a esta circunstância e aos paradigmas existentes.

A leitura ambiental deve ser estendida ao longo da cadeia de valores avaliando o impacto em cada das etapas.

O exercício de desenhar cenários permite a empresa:

• Desenvolver sua habilidade em ler sinais externos.
• Procurar conhecer todas as variáveis que impactam no negócio e não apenas as que se referem a sua área de interesse.
• Tenha uma visão conjunta e compartilhada sobre como será o futuro.
• Identificar as diferentes percepções do futuro dos membros do grupo.

O ambiente é divido em três categorias para as quais precisamos determinar tendências.

Macro-Ambiente Externo: Nesta categoria estão as variáveis sobre as quais a empresa não tem interferência mas que impactam significativamente sobre toda a cadeia de valores no qual a empresa está inserida.

As principais variáveis referentes ao macro-ambiente que devem ter suas tendências analisadas são:

•  Variáveis Políticas que se referem ao conjunto de ações dos poderes executivo, judiciário e legislativo previstas para o período seguinte.
•  Variáveis Econômicas cujo comportamento afetam diretamente o poder aquisitivo da população, a capacidade de investimento das empresas e a competição entre as empresas.
•  Variáveis Sócio-Culturais mostram o comportamento e hábitos dos consumidores, crenças e valores.
•  Variáveis Tecnológicas que se referem as mudanças nos processos produtivos, nas funções dos produtos e principalmente as inovações que surgem no mercado.
• Ambiente Operacional Externo: Nesta categoria estão as variáveis sobre as quais a empresa tem alguma interferência mas que impactam nas operações diárias das empresas.
•  Clientes. Tendência do comportamento de compra, crescimento ou redução de atividades, etc.
•  Concorrentes. Número de concorrentes, sua política comercial, lançamento de novos produtos, força de vendas. etc.
•  Fornecedores. Grau de concentração, poder de barganha, política comercial, confiabilidade, etc.
•  Comunidade. Relação com a comunidade e meio ambiente, exigências legais para operação, etc.

Ambiente Operacional Interno: Nesta categoria estão as variáveis sob inteira responsabilidade da empresa, tais como:

•  Tecnologia de Produto e Processo
•  Tecnologia de Vendas
•  Tecnologia Financeira
•  Gestão de Pessoas

COMO DESENHAR CENÁRIOS

1. Selecionar variáveis relevantes de cada ambiente:
2. Classificar e ponderar pela importância relativa.
3. Ler sinais do ambiente.
4. Projetar tendências.
5. Planejar ações para cada cenário.
6. Adequar as funções do ambiente interno para os cenários desenhados.

INFORMAÇÕES INTERNAS

As informações internas são classificadas em dois tipos: Históricas e Prospectivas.

Informações Históricas

O conjunto de dados do passado indicam o comportamento comercial da empresa, revelando o resultado das decisões tomadas.

Os dados históricos servem para avaliar o comportamento passado:

1. do faturamento:

• geral da empresa;
• dos produtos;
• da força de vendas;
• por cliente;
• por foco;
• por canal de distribuição;
• por cidade.

2. da margem de contribuição:

• geral da empresa;
• dos produtos;
• dos clientes;
• por foco;
• da força de vendas;
• dos canais de distribuição;
• por cidade.

3. Curva ABC:

• de clientes;
• de produtos;
• de canais de distribuição;
• de vendedores;
• de cidades.

4. da participação no mercado:

• da empresa;
• dos produtos;
• por foco;
• das cidades;
• do potencial de compra dos clientes.

A utilidade dos dados históricos está diretamente ligada a sua exatidão e confiabilidade.

É importante salientar que os dados históricos servem apenas para nos mostrar o resultado das decisões tomadas no passado, não havendo garantia que as mesmas condições positivas ou negativas irão repetir-se no mercado.

Informações Prospectivas

As informações prospectivas são de três tipos: Projeção de Tendências, Pesquisas de Percepção e Contingências Operacionais.

Projeção de Tendências.

A projeção de tendência é feita a partir do tratamento estatístico dos dados históricos procurando identificar tendências. O meio mais simples de fazer previsão de vendas é considerar que as vendas no período seguinte serão iguais às do período anterior. Esse tipo de previsão admite que as condições do último período serão as mesmas do período seguinte. É provável, contudo, que os fatores que afetam as vendas mudem de um período para o outro.

Os modelos de projeção estatística mais utilizados são a média móvel e o ajustamento linear.

Média móvel: Consiste em suavizar os extremos de uma série numérica, desta forma os picos são desconsiderados.

Vendas, t+1 = 1/n(vendas 1 + vendas, t-1 + …+ vendas, t-n

Onde vendas, t+1 são as vendas previstas, vendas, são as vendas no período atual, vendas t-1 são as vendas no período imediatamente anterior, e assim por diante. As vendas dos períodos indicados são somadas e depois divididas pelo número de períodos para se encontrar a média. Quando é feita uma previsão para o período seguinte, as vendas do período mais antigo são retiradas do cálculo da média, sendo substituídas pelas vendas do período mais recente, daí o nome média móvel.

O modelo da média móvel fornece previsões precisas para produtos com históricos de vendas estáveis, mas são menos exatos para produtos que passam por mudanças drásticas nas vendas, porque a previsão de vendas é baseada na média de vendas de diversos períodos diferentes.

Ajustamento Linear ou Análise de Regressão: Visa identificar o comportamento de uma variável em relação a outra, desde que haja correlação entre as mesmas, permitindo que as projeções possam ser feitas com maior exatidão.

Exemplo: Volume de vendas x preços.

Pesquisas de Percepção.

Estas pesquisas procuram identificar a percepção dos agentes consultados sobre as tendências futuras do mercado e dos consumidores, fornecendo elementos para fundamentar o Plano de Vendas. Existem diversos formas de realizar estas sondagens sendo as mais utilizadas pelas empresas:

Opinião dos executivos. Este método consiste em obter a visão dos executivos da empresa quanto às futuras vendas – visões que podem ou não ser sustentadas pelos fatos. Alguns administradores podem usar métodos de previsão, como os listados, para respaldar suas opiniões. Outros podem fazer suas estimativas principalmente pela observação, experiência e intuição. A principal vantagem dessa técnica é que ela é rápida e de fácil execução. Esta técnica tem algumas desvantagens por coletar opiniões de executivos que não estão diretamente envolvido com o mercado.

Opinião da Força de Vendas. Este método baseia-se em colher uma estimativa de cada vendedor dos produtos e/ou serviços que eles esperam vender no período em questão. A estimativa deve ser feita por meio de consultas com executivos de vendas e clientes e/ou com base na intuição e experiência dos vendedores. As previsões de cada vendedor depois são agregadas para formar uma previsão geral para a empresa.

O método da opinião da força de vendas entrega a responsabilidade da previsão nas mãos dos que têm de fazê-la acontecer e que estão mais próximos do mercado. As quotas de vendas e a remuneração que são baseadas nessas previsões devem ser consideradas justas pelos vendedores. Entretanto, os vendedores muitas vezes são maus previsores. Eles tendem a ser excessivamente otimistas ou pessimistas. Infelizmente, os representantes de vendas podem não apenas ser motivados a atenuar a previsão se suas metas forem baseadas nela, mas eles, muitas vezes, também desconhecem as grandes forças do ambiente macro e da empresa que estão em ação.

Intenções de compra dos Clientes. Neste método procuramos identificar as previsões futuras de compra junto aos principais clientes da empresa. Dois aspectos devem ser considerados neste método, o primeiro é que os clientes também estão trabalhando suas próprias previsões sobre o futuro e o segundo é que alguns clientes consideram esta informação estratégica para ser divulgada. O executivo de vendas deve buscar outros sinais junto aos seus clientes, tais como, plano de crescimento, abertura de novas filiais, mudança no mix de produtos, etc.

Contingências Operacionais:

Necessidades da empresa: As empresas têm compromissos decorrentes de investimentos feitos e do tamanho mínimo da estrutura operacional. Precisam também de volumes mínimos de faturamento e margem de contribuição para poderem manter escala, preços competitivos e atingir o seu ponto de equilíbrio. Podem também necessitar de um valor mínimo de caixa. Desta forma este é um dado essencial na elaboração do Plano de vendas.

Capacidade Produtiva ou Instalada: As empresas têm diferentes formas de organizar seu ciclo produtivo e suas operações. Determinados tipos de indústria necessitam quantidades mínimas de produtos ou clientes para manter as máquinas ligadas. Este fator é fundamental na confecção do plano de vendas.

Comentários sobre o processo de Previsão.

Utilizar previsões resultantes de cálculos matemáticos e opiniões pessoais requer do gestor de vendas alguns cuidados:

•  Escolher os métodos de previsão mais adequados ao porte da empresa e principalmente ao produto/serviço comercializado;
•  Usar mais de um método para confrontar as estimativas e tendências e aumentar o grau de exatidão;
• Conciliar, através de discussões, as diversas opiniões coletadas;
•  Nas análises estatísticas utilizar poucas variáveis, as mais relevantes;
•  Considerar que previsões são feitas com base no presente e na percepção do que poderá acontecer no futuro. As previsões não são exatas, indicam apenas uma tendência.
•  Levar em conta o ciclo de vida do produto. Produtos ou mercados novos não tem histórico consistente para projeções matemáticas;
•  Rever regulamente as previsões feitas para confrontar com a realidade;

Além destes cuidados o gestor de vendas deve considerar aspectos como sua intuição e vivência, extremamente importantes para detectar falhas nos resultados das previsões.

TENDÊNCIAS

Considerando o resultado do exame das projeções estatísticas das informações internas, somado a coleta das opiniões de executivos, clientes e força de vendas e levando em consideração o comportamento provável das variáveis do macro ambiente, permitem ao gestor vendas ter uma “visão” de como deverá ser o cenário para o período em que se está elaborando o planejamento de vendas.

IMPACTO

Duas considerações devem ser feitas sobre esta “visão”. A primeira é que é fundamental avaliar o impacto das mudanças no ambiente macro sobre os nossos consumidores e clientes. Algumas variáveis não tem impacto direto sobre a empresa, mas tem forte repercussão junto a clientes, fornecedores e consumidores. A segunda consideração relevante é que nas tendências do ambiente estarão as oportunidades da empresa, para as quais o gestor de vendas precisa estar atento.

POTENCIAL DO MERCADO

Potencial de Mercado, Potencial de Vendas e Participação Mercado

Potencial de mercado é o total esperado de vendas de um determinado produto ou serviço de toda uma indústria de um determinado mercado num período de tempo estabelecido. A definição de potencial de mercado deve incluir quatro elementos:

1. O item que está sendo comercializado (o produto, serviço, idéia, pessoa ou localização).
2. As vendas de toda a indústria em dinheiro ou unidades do produto.
3. Um período de tempo especificado.
4. Um mercado específico escolhido geograficamente ou por tipo de cliente ou ambos os critérios. (Segmento)

Exemplo: A venda de calçados esportivos (produto) foi de U$$ 6,4 bilhões, ou 381 milhões de pares (vendas da indústria) em 1999 (período) nos Estados Unidos (mercado- segmento)

Esta definição pode ser segmentada por idade, faixa etária, estados, cidades, etc.

Potencial de vendas refere-se à participação máxima que uma empresa individual pode razoavelmente esperar atingir no mercado em que atua. Exemplo. A Reebok esperava conquistar 40% do mercado de tênis nos Estados Unidos no ano seguinte.

O potencial de mercado se refere as vendas conjuntas de todos os competidores, enquanto o potencial de vendas refere-se a uma única empresa. Assim, podemos falar do “potencial de mercado” de calçados esportivos e do “potencial de vendas” (ou participação de mercado) da Reebok.

Cálculo e Uso do Potencial de Mercado

O potencial de mercado para produtos ou serviços pode ser obtido por três fontes. Quando o conjunto de competidores é organizado e mantém um banco de dados a informação está disponível para todos. Exemplo: No site da ANFAVEA ficamos sabendo que no ano de 2002 foram vendidos 1.383.393 veículos diversos (Potencial do Mercado) e que a Fiat vendeu 357.540. (Potencial de Venda da Fiat).

A segunda fonte de informações é decorrente dos cálculos baseados no censo do IBGE, que nos indica o quanto determinado segmento PODERIA CONSUMIR de um determinado bem ou serviço.

O uso destes dados tem utilidade para compararmos as vendas e o quanto estamos cobrindo o mercado de forma adequada.

A terceira fonte de informações sobre o potencial de consumo é a pesquisa de mercado feita para um produto ou serviço específico.

SEGMENTAÇÃO

Toda empresa deve determinar não apenas qual necessidade quer servir. mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. A segmentação de mercado é o processo de se identificar grupos de compradores com semelhantes desejos ou necessidades de compras.

A correta segmentação do mercado, dividindo-o em partes com as mesmas características é o fundamento básico do planejamento comercial. Pensar grupos de clientes que tenham afinidade permite ao Gestor Comercial adequar o conjunto de estratégias focando as ações de venda.

Benefícios de segmentação

A segmentação de mercado começa pela caracterização de grupos de clientes que tenham algum ou alguns pontos em comum. A segmentação de mercado é a subdivisão de um mercado em subconjuntos distintos de clientes que pode ser selecionado como um objetivo de mercado. O gestor de vendas que considera as diferentes necessidades dos diferentes segmentos de mercado poderá aproveitar as oportunidades de três maneiras. Primeiramente, pode examinar as necessidades de cada segmento em confronto com as ofertas atuais dos concorrentes e determinar o grau de satisfação dos consumidores. Os segmentos com níveis relativamente baixos de satisfação das ofertas atuais podem representar excelentes oportunidades de venda.

Em segundo lugar, poderá fazer melhores ajustes de seu produto. Em vez de um programa de marketing dirigido a todos os compradores em potencial o vendedor pode criar programas separados para satisfazer as necessidades de diferentes consumidores.

Em terceiro lugar, o vendedor pode desenvolver programas, orçamentos e planos de venda baseados numa idéia mais clara sobre as características de segmentos específicos de mercado. Poderá distribuir recursos de forma mais eficaz, a fim de conseguir os efeitos desejados em diferentes partes do mercado.

Alguns Critérios para a Segmentação do Mercado

A segmentação geralmente envolve a divisão do mercado por uma sucessão de variáveis que permitam quantificar e localizar os prováveis consumidores através dos canais de distribuição ou da propaganda segmentada. O gestor comercial deve escolher as variáveis por dois critérios básicos:

1. Sua linha de produtos também é segmentada;
2. A possibilidade de colher as informações.

Segmentação geográfica. Considera o local em que o consumidor está, pais, estado, região, cidade, bairro, rua.,

Segmentação demográfica. Na segmentação demográfica, o mercado é subdividido idade, sexo, o tamanho da família, a renda, a profissão, a instrução, o ciclo de vida da família, a religião, a nacionalidade ou a classe social.

Segmentação psicográfica.As variáveis psicográficas se referem ao indivíduo e aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, e conhecimento e utilização do produto. As pessoas dentro do mesmo grupo demográfico podem exibir traços amplamente diferentes.

Por Volume. Alguns mercados podem ser segmentados em pequenos, médios e grandes, conforme o volume de consumo.

ALVO e FOCO

Alvo.

Definimos como alvo todo o segmento identificado e que tem um número de consumidores suficiente para que elaboremos um plano de vendas específico.

Foco

Nem todos os alvos identificados podem ser objeto de um plano de vendas. Precisamos escolher um, ou alguns dos alvos para focar a nossa atuação comercial.

O plano de vendas será mais eficiente se o número de focos escolhidos puder ser administrado de forma personalizada. A escolha do foco também permite que todas as ações de venda sejam dirigidas o mais próximo possível das características de cada segmento do mercado.